Una convinzione diffusa nel mondo delle piccole e medie imprese (PMI) è che l’implementazione di un gestionale sia sufficiente a sostenere e migliorare le decisioni aziendali. Questa visione, benché intuitiva, semplifica eccessivamente una realtà complessa, trascurando i limiti strutturali e metodologici spesso insiti negli stessi sistemi gestionali.
Il vero problema dietro l’inefficacia decisionale dei gestionali PMI
Il problema reale non risiede nella tecnologia in sé, ma nel modo in cui i gestionali vengono progettati e implementati rispetto ai flussi informativi e alle dinamiche decisionali delle PMI. Spesso i software si concentrano esclusivamente sulla raccolta e registrazione di dati operativi senza integrare i processi decisionali strategici e tattici, creando un gap tra informazione e azione.
Questo si traduce in un sistema che offre dati ma non insight. La mancanza di un’autentica architettura di processo che connette dati, persone, ruoli e decisioni risulta in informazioni inutilizzabili o, peggio, fuorvianti per chi deve prendere decisioni critiche quotidiane.
Analisi sistemica dei processi e dei ruoli coinvolti
Per comprendere perché i gestionali non supportano adeguatamente le decisioni, è necessario scomporre i processi aziendali tipici di una PMI in fasi, ruoli e interazioni: dalla raccolta dei dati alla loro trasformazione in informazioni, fino all’uso delle informazioni per decisioni operative e strategiche. Spesso mancanti sono: una chiara definizione dei ruoli decisionali, una finalizzazione dei dati in output specifici per quei ruoli, e processi di feedback che consentano correzioni continue.
La struttura rigida e standardizzata di molti gestionali non si adatta alle variazioni e alle necessità di personalizzazione del processo decisionale in PMI. Ciò genera una dissonanza tra il flusso operativo e il supporto decisionale previsto, portando a un aumento della dipendenza da intuizioni personali o da analisi esterne.
Processi informativi e loro fragilità
Il flusso informativo tipico prevede la raccolta dati, la loro elaborazione e presentazione verso i decisori. Se uno di questi passaggi è debole o inefficiente, l’intero processo ne risente. Molti gestionali si fermano alla semplice raccolta e archiviazione, senza capacità di analisi o “contestualizzazione” delle informazioni necessarie per decisioni tempestive e mirate.
Gestione dei ruoli decisionali
Un aspetto cruciale è la mancata definizione chiara di proprietà delle informazioni e di responsabilità decisionale all’interno del gestionale. Senza una governance interna che formalizzi chi decide cosa e quando, l’informazione resta dispersa o non indirizzata correttamente.
Impatto sull’accelerazione della crescita, sul controllo e sulla scalabilità aziendale
Un gestionale inefficace nel supportare le decisioni genera un effetto domino negativo: la crescita dell’azienda rallenta per carenza di dati strategici affidabili, il controllo delle operazioni si riduce e la scalabilità diventa difficoltosa. La mancanza di processi decisionali integrati determina errori operativi, ritardi e costi aggiuntivi.
L’assenza di una visione coordinata tra dati operativi e decisionali impedisce inoltre la costruzione di modelli previsionale e di scenario, fondamentali per gestire l’incertezza e pianificare in contesti dinamici tipici delle PMI.
Errore comune nel mercato delle PMI nell’adozione dei gestionali
Molte PMI commettono l’errore di scegliere gestionali basandosi solo sul prezzo o sulle funzionalità superficiali, senza valutare come questi si integrano con le reali esigenze decisionali e processuali dell’azienda. L’idea che un software standard possa coprire tutte le specificità di una PMI è un falso mito che limita l’efficacia strategica e operativa.
Inoltre, spesso manca una fase di analisi preventiva dell’architettura dei processi decisionali e operativi, che dovrebbe guidare la selezione e configurazione del gestionale. Si tende a forzare i processi esistenti all’interno dello strumento invece di adattare l’architettura dei processi per supportare pienamente le decisioni.
Necessità di un cambiamento di prospettiva nella gestione dei flussi decisionali
Per invertire questa tendenza è necessario spostare il focus dalla mera raccolta dati alla progettazione integrata di processi e decisioni. La gestione dei flussi informativi deve considerare ruoli, tempi, priorità, e soprattutto il valore che ogni informazione deve assumere per i decisori coinvolti.
Questo richiede un ridisegno dei processi aziendali con un approccio architetturale che valorizzi la dimensione decisionale e incorpori all’interno del gestionale non solo dati ma anche modelli, regole, e scenari decisionali. Solo così i sistemi informativi possono evitare di essere semplici archivi e diventare veri supporti alle decisioni.
Tabella di confronto: approccio tradizionale vs approccio basato su processi decisionali integrati
| Elemento | Approccio Tradizionale | Approccio Integrato |
|---|---|---|
| Dati | Raccolta statica, generica | Raccolta mirata, basata su bisogni decisionali |
| Processo | Operativo, separato dalla decisione | Processi allineati e sincronizzati con il decision making |
| Ruoli | Non formalizzati, ambigui | Chiara attribuzione di responsabilità decisionali |
| Utilizzo | Archiviazione e reporting | Analisi, simulazione e supporto decisionale |
| Flessibilità | Bassa, rigida | Adattiva, modulare |
| Impatto su crescita | Marginale | Critico e diretto |
Lista delle sei priorità per ristrutturare il flusso decisionale in PMI
- Definire chiaramente i ruoli e le responsabilità decisionali.
- Mappare e ridisegnare i processi informativi interni integrando le decisioni a ogni livello.
- Stabilire obiettivi precisi per le informazioni generate, collegati a bisogni decisionali concreti.
- Adottare strumenti che supportino non solo la raccolta dati ma anche l’analisi e la previsione.
- Creare meccanismi di feedback continuo per adattare processi e sistemi alla realtà emergente.
- Formare i responsabili sulle tecniche di decision making basate su dati e modelli.
Inquadramento nel contesto di governance e controllo
Senza un’integrazione efficace tra processi operativi e decisionali, il sistema di governance rimane debole, con rischi di perdita di controllo e inefficienze. La governance deve assicurare la coerenza tra flusso informativo e responsabilità, facilitando un monitoraggio tempestivo e la definizione di KPI allineati agli obiettivi strategici.
Un gestionale che incorpora questi aspetti consente di mantenere più alto il livello di controllo e governance, riducendo le ambiguità e facilitando la scalabilità dei processi in contesti in evoluzione.
Un cambio culturale oltre che tecnologico
Affrontare le criticità dei gestionali PMI è prima di tutto una sfida culturale: superare la concezione del gestionale come semplice archivio e adottare una visione che riconosca la complessità dei processi decisionali e la necessità di progettarli a priori. Questo comporta un coinvolgimento attivo di tutte le funzioni aziendali nell’architettura dei processi e delle informazioni.
Solo con questo cambio di paradigma, la tecnologia può diventare un vero alleato nella crescita e nel governo dell’impresa, superando i limiti comuni e valorizzando i dati come asset critico.
Affermazione definitiva sulla necessità di ripensare il supporto decisionale
Il gestionale PMI, limitato alla gestione operativa e alla sola raccolta dati, non può supportare decisioni efficaci senza un’architettura processuale integrata, ruoli chiaramente definiti e un modello di governance che connetta dati, processi e persone. Rivedere questi elementi è imprescindibile per costruire un sistema di supporto decisionale che abilitano controllo, crescita e scalabilità nel medio-lungo termine.